一、前言

奇瑞汽车有限公司二车间生产线是德国杜尔公司设计制造的, 该生产线采用的EMOS( Equipment Monitoring and Operating System) 监控界面, 适合车间跨度大, 设备点多、面广、线长的分布特点, 极大地缩短了设备故障查找时间, 提高了工作效率。

二、运用技术手段管理设备

做好设备的技术管理,首先要强化设备经济论证工作,提高设备的投资效益。其次是要处理好技术先进与适用之间的关系, 在适用的基础上求先进,在先进的前提下讲实用,开展技术革新和设备改造, 充分发挥设备效能。

涂装线前处理、电泳输送系统采用的是Rodip-3 系统, 车身在工艺槽中360°翻转, 提高了车身的电泳质量;PVC线、中涂和面漆线由双排工艺输送链、滚床、升降机、带旋转台横移机等输送设备组成。带车身的前处理电泳滑橇实现了自动锁紧、检测、解锁,前处理电泳滑橇和中涂、面漆滑橇在各自的存储线上实现了自动堆垛和解垛。面漆滑橇采用的是MOBY-I车身识别系统、Siemens 软件和硬件控制系统, 控制车身的自动运行、自动存储和自动转接。系统根据工艺路线和车身的MOBY-I 数据决定车身的走向, 自动喷涂机能自动识别车身型号、颜色等相关数据。各工艺参数与输送设备运行联锁, 达不到工艺参数无法开启设备。涂装线生产节拍时间是90s, 车型自动识别、设备自动运行、转接, 设备运行状况自动显示、参数自动控制与调节、故障自动诊断等, 极大地提高了生产效率, 为生产提供了可靠保证。

根据现场设备的自动化程度,结合车间的实际情况,从设备基础管理、点检定修、运行管理、成本管理和管理创新等几方面, 做好设备的综合管理工作,提高企业的经济效益。

三、运用现代化管理方法管理设备

加大设备管理力度是搞好企业生产的重要手段, 是设备安全、稳定、长期、优质运行的保证。

1．建立组织保证体系

建立车间级的设备群管组织,要求人人参与设备管理,每台设备有专人负责,操作者必须持证上岗,做到责任到人。使管理者和员工的职责分工明确,实行管理目标化。

2．建立制度体系

把设备管理作为生产过程控制的一项主要内容, 强制实行设备的定期检修和保养制度。加强设备管理和维修人员监督、考核和岗位培训,实现设备事故和质量缺陷为零。

3．建立考核体系

发挥经济手段的作用,强化经济责任考核,做到设备管理标准化、管理目标定量化、管理程序规范化、管理考核一体化。

4．建立激励机制

制定设备管理和维修评优机制,开展设备维修技术比武,对成绩优异者给予奖励。不但调动了广大员工的积极性和主动性, 也提高了员工的业务素质和操作技能。

四、采用科学的设备维修模式

1．配备先进的监控设备

涂装二车间生产线配备了EMOS人机界面中央控制系统和PLC软件、硬件控制系统。PLC从现场采集设备、工艺参数以及报警信息等数据, 控制系统通过EMOS站操作所有设备, 及时、准确地掌握设备运行状况。

2．分类管理设备

根据生产节奏和设备特点,对设备进行分类。A类设备实行点检定修管理,设备的修理采用主动维修和预知状态维修方式; B、C类设备在确保生产的前提下, 采用预防维修或事后维修方式。同时进一步加强设备档案、台账等管理,适时进行优化、修订和完善,通过动态管理确保其科学性和有效性。

3．完善修理制度

根据生产方、维修方和管理方三者之间职责不够清晰,岗位日常点检、维护点检、专职点检分工不细,责任落实不到位,点检定修制的功效没有发挥出来等问题, 公司完善了点检定修管理制度, 明确了各方职责, 优化了点检和检修管理流程, 进一步强化点检考核,有效保证点检质量,为能及早发现和处理设备隐患提供了可靠依据。使设备完好率逐年提高,故障停机率不断下降。

五、提高设备综合效益

1．强化设备前期管理

强化设备前期管理是降低设备管理成本的基础, 对运行后的经济效益、设备维修投入等起着决定性的作用。合理设计、科学选型是设备前期管理的关键。设计和选型时不但要考虑设备的可靠性、适用性、维修性、安全性等因素,更要考虑到公司的实际情况,要保持原有设备的系列化,为设备的后续生产、运行、维护等打下良好基础。

2．控制设备停机时间

在设备管理过程中, 控制和减少设备停机时间是提高设备综合效益的关键,也是降低成本的最有效措施,这就需要将传统的以“修”为主过渡到以“管”为主。设备管理要以创造的经济效益为出发点, 设备修理必须考虑设备的修理成本以及设备投入和产出的关系。为此,公司的设备修理制度也在不断优化和创新,涂装二车间所用的手推滚床,以前每隔3 个月不论有无问题都要修理一次,不但影响了生产,也造成了浪费。经过摸索延长了修理周期, 现在1年修理一次, 不但节约了大量的修理费用,也限度地降低了停机时间,提高了生产效率。实践证明, 管理和技术创新是做好设备管理工作的关键。

六、设备综合管理给企业创造了经济效益

2005年企业为创造更大的经济效益, 提出了涂装二车间设备提速的课题, 经总结与分析后, 认为对设备进行适当改造, 通过强化设备管理,可以实现提速。

1．设备提速实施过程

进行现场了解→为什么需要提速→提速基本原理→提速方案→提速技术准备→攻克关键技术( 软件、硬件、生产瓶颈、翻转运输系统等)→实施等。

2．经济效益

(1) 提速后,每小时可增加车身4台,每天3班,如果按每天增加80 台计算,1 年生产按300 天计算, 可增加24000 台, 年劳动生产率提高了16%。

(2) 提速后极大地降低了单车能耗,每年可为公司节约动能费用99.36万元

(3) 通过自己组织调试设备, 为公司节省聘请DURR 专家的调试费用10万元。

3．效果

涂装二车间的设计产能为:前处理、电泳、PVC为36 台/h, 中涂35 台/h,面漆为39 台/h。提速后, 前处理、电泳、PVC产能达到了40 台/h, 产能提高了11%; 中涂达到了42 台/h, 产能提高了16%;面漆达到了44台/h,产能提高了13%。

由于涂装二车间的设备数量多、技术复杂、连锁关系多等, 提速后,必须对设备进行全面的掌控。提速相当于对整个车间的设备进行了二次调试, 使设备管理人员对设备有了更加深入的了解,也开创了本企业维修人员对设备进行调试的先例。

七、结束语

设备是企业生产的基础,随着工业生产的发展,设备在现代化生产中的影响日益扩大, 设备管理工作在企业中的作用也愈显重要。只有强化管理,加大创新力度,才能不断提高设备管理水平。